第十一天

项目章程：是为了给项目立项，确立项目的正式地位，并且给项目经理进行授权，授权他在组织中使用资源。
章程：有时候又叫项目批准书、立项书、立项报告等；

项目章程由项目发起人发布的，他会对主要可交付成果、里程碑以及每位干系人的角色和职责达成共识。
项目章程包含：12个内容，里面都是宏观的、大概的、一些方向性的内容。
包括：项目的目的、项目目标（可测量的）、高层次的需求（高层次的需求就是宏观的需求、大概的需求，不具体）、高层级的项目描述边界、主要的可交付成果、整体的项目风险、总体的里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键的干系人名单、项目审批要求、项目的退出标准、委派的项目经理的权责和职权、项目的发起人及高级管理层的姓名。

所以章程的内容都是宏观的、大概的、大体上的，做项目过程中，会越来越清晰、渐进明细。

第十二天

项目管理计划：是一份综合性的计划，指导项目如何执行，如何监控，如何收尾，是项目的行动方案。
包含：三部分内容，十个子计划，三大基准以及其他组件。
项目基准：范围、进度、成本；三合一又成为了绩效测量基准。
项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。

第十三天

开工会议（启动大会）：属于规划程组，是项目管理计划制定完，执行之前召开的，召开完启动大会后，那么项目就顺利的进入了执行过程组。
相关干系人参与，启动大会上面获得团队对项目的承诺，告知每位干系人的角色和职责，也是一个宏观的、务虚（不做太过细节）的会议。

第十四天

变更请求4种类型
纠正措施：指现在你和原计划做的不一致、和原计划不一致进行纠正、纠偏，让其回到原计划。
缺陷补救：指已经引起严重的恶果，导致最终的产品有质量的问题。
预防措施：指你现在原计划保持一致，没有偏差，但是你为了确保未来也不产生偏差，做了一些措施，做的防范。
更新：是针对受控文件或计划的变更，对一些重要的项目管理文件及计划进行的一些修改。

第十五天

管理项目知识
显性知识：能够使用语言、文字、图片、数字进行表达，容易存储、理解的、易于沟通的；
隐形知识：不容易表达的，难以传递、难以理解的，只能通过自身的一些反思，思考一些心得体会。

第十六天

工作绩效数据：从每个执行的活动当中收集到的原始的观察结果和测量值。
工作绩效信息：结合相关背景，对比整合分析而得到的，叫做工作绩效信息。
工作绩效报告：为了制定决策采取行动，引起关注而汇编了工作绩效信息所形成的一份正式书面的文档。
案例：原计划第一天应该产生50个缺陷，而实际只有30个缺陷，那么30是叫绩效数据。对比发现，比原计划少了20个缺陷，那么20是你对比整合分析出来的，叫做绩效信息，多个绩效信息形成一份状态报告，叫做绩效报告。

第十七天

项目最终报告：用来总结项目的最终绩效。项目最终的状态如何，都体会现在最终绩效报告当中。
工作绩效数据，绩效信息和绩效报告体现的是某个时刻或某个阶段的绩效状态。而最终报告体现的是在阶段末或项目收尾的时候的最终绩效状态。

第十八天

项目范围管理目的：做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。
范围区分：
产品范围----某项产品、服务或成果所具有特性的功能。
项目范围----为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
衡量依据：
产品范围----需求文件
项目范围----项目管理计划

第十九天

范围管理计划：教如何制定范围说明书，如何创建WBS，如何来维护范围基准以及如何验收可交付成果。如果范围说明书要发生变更，也要参考范围管理计划。
需求管理计划：教如何分析、记录和管理项目的需求。如果需求要发生增加、删除和修改，也要参考需求管理计划。

第二十天

需求跟踪矩阵：是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时候都能交付。
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
它记录了整个范围，包括了项目范围和产品范围。它详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。

注：需求跟踪矩阵是用来记录所有的需求并且追溯需求的来源，项目范围说明书是指团队应该怎么做才能满足项目的需求。