PMP3(每日一练知识点整理)

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第十一天

项目章程:是为了给项目立项,确立项目的正式地位,并且给项目经理进行授权,授权他在组织中使用资源。
章程:有时候又叫项目批准书、立项书、立项报告等;

项目章程由项目发起人发布的,他会对主要可交付成果、里程碑以及每位干系人的角色和职责达成共识。
项目章程包含:12个内容,里面都是宏观的、大概的、一些方向性的内容。
包括:项目的目的、项目目标(可测量的)、高层次的需求(高层次的需求就是宏观的需求、大概的需求,不具体)、高层级的项目描述边界、主要的可交付成果、整体的项目风险、总体的里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键的干系人名单、项目审批要求、项目的退出标准、委派的项目经理的权责和职权、项目的发起人及高级管理层的姓名。

所以章程的内容都是宏观的、大概的、大体上的,做项目过程中,会越来越清晰、渐进明细。

第十二天

项目管理计划:是一份综合性的计划,指导项目如何执行,如何监控,如何收尾,是项目的行动方案。
包含:三部分内容,十个子计划,三大基准以及其他组件。
项目基准:范围、进度、成本;三合一又成为了绩效测量基准。
项目管理计划应足够强大,可以应对不断变化的项目环境。这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。

第十三天

开工会议(启动大会):属于规划程组,是项目管理计划制定完,执行之前召开的,召开完启动大会后,那么项目就顺利的进入了执行过程组。
相关干系人参与,启动大会上面获得团队对项目的承诺,告知每位干系人的角色和职责,也是一个宏观的、务虚(不做太过细节)的会议。

第十四天

变更请求4种类型
纠正措施:指现在你和原计划做的不一致、和原计划不一致进行纠正、纠偏,让其回到原计划。
缺陷补救:指已经引起严重的恶果,导致最终的产品有质量的问题。
预防措施:指你现在原计划保持一致,没有偏差,但是你为了确保未来也不产生偏差,做了一些措施,做的防范。
更新:是针对受控文件或计划的变更,对一些重要的项目管理文件及计划进行的一些修改。

第十五天

管理项目知识
显性知识:能够使用语言、文字、图片、数字进行表达,容易存储、理解的、易于沟通的;
隐形知识:不容易表达的,难以传递、难以理解的,只能通过自身的一些反思,思考一些心得体会。

第十六天

工作绩效数据:从每个执行的活动当中收集到的原始的观察结果和测量值。
工作绩效信息:结合相关背景,对比整合分析而得到的,叫做工作绩效信息。
工作绩效报告:为了制定决策采取行动,引起关注而汇编了工作绩效信息所形成的一份正式书面的文档。
案例:原计划第一天应该产生50个缺陷,而实际只有30个缺陷,那么30是叫绩效数据。对比发现,比原计划少了20个缺陷,那么20是你对比整合分析出来的,叫做绩效信息,多个绩效信息形成一份状态报告,叫做绩效报告

第十七天

项目最终报告:用来总结项目的最终绩效。项目最终的状态如何,都体会现在最终绩效报告当中。
工作绩效数据,绩效信息和绩效报告体现的是某个时刻或某个阶段的绩效状态。而最终报告体现的是在阶段末或项目收尾的时候的最终绩效状态。

第十八天

项目范围管理目的:做且只做所需的全部工作,以成功完成项目。
范围区分:
产品范围----某项产品、服务或成果所具有特性的功能。
项目范围----为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
衡量依据:
产品范围----需求文件
项目范围----项目管理计划

第十九天

范围管理计划:教如何制定范围说明书,如何创建WBS,如何来维护范围基准以及如何验收可交付成果。如果范围说明书要发生变更,也要参考范围管理计划。
需求管理计划:教如何分析、记录和管理项目的需求。如果需求要发生增加、删除和修改,也要参考需求管理计划。

第二十天

需求跟踪矩阵:是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时候都能交付。
项目范围说明书:是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
它记录了整个范围,包括了项目范围和产品范围。它详细描述项目的可交付成果,以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。

注:需求跟踪矩阵是用来记录所有的需求并且追溯需求的来源,项目范围说明书是指团队应该怎么做才能满足项目的需求。

PMP
最后修改于:2023年09月11日 10:18

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